【導引】

本文開(kāi)始前需要思考的三大(dà)問題：

1.國有企業在當下(xià)的市場環境中(zhōng)需要變革嗎(ma)？

2.國有企業在市場化轉型中(zhōng)面臨什麽樣的問題？

3.國有企業未來應該如何釋放(fàng)組織的活力适應未來的市場環境?

【中(zhōng)國聯通：雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越】

十九大(dà)以來，黨中(zhōng)央及國家多次提出 “積極發展混合所有制經濟”等要求，爲新一(yī)輪國企改革部署奠定基礎。2019年底，國務院國企改革領導小(xiǎo)組指出“需盡快制定國企改革三年行動方案，爲混改等關鍵改革領域定下(xià)明确舉措以及量化目标”，标志(zhì)着2020-2022 年我(wǒ)國國企混合所有制改革将進一(yī)步全面深化擴圍，加速向縱深推進，進入狠抓落實的攻堅階段。國企混改道阻且長但不乏具有劃時代意義的經典案例。中(zhōng)國聯通在2017年的出台的“史上最大(dà)”混改方案，拉開(kāi)了國企混改的序幕，是首個集團整體(tǐ)混改試點單位，可謂是真正的破土而生(shēng)，借助發展中(zhōng)的問題爲契機，通過外(wài)力沖擊擺脫了系統自鎖定的掣肘狀态。名略以新時代國企價值持續增長的視角，全面審視了中(zhōng)國聯通的混改之路。

股權結構跨界升級

股權變革後，聯通公司持有A股公司股份由62.7%降爲36.7%，聯通公司在股東會層面已不再對公司享有絕對控股的權利。通過“引資(zī)圈友”爲聯通帶來了最直觀的收獲——募集了780億元資(zī)金，彌補了中(zhōng)國聯通在業務轉型網絡投資(zī)上的資(zī)金缺口。

但比錢更重要的是采用非公開(kāi)發行與“老股”轉讓相結合的方式引入了4大(dà)類共13家戰略投資(zī)，引入的戰略投資(zī)者具有共同的特質：實力雄厚，并且能夠與聯通形成戰略和業務的協同互補。在電(diàn)信九大(dà)領域裏與戰略投資(zī)者分(fēn)别開(kāi)展了合作，雖然BAT之間都存在着競争關系，但聯通在不同領域利用各個互聯網公司的特長，分(fēn)别開(kāi)展多個領域的合作。通過這種共同合作、要素互補，聯通與各個股東關系變得非常和諧，産生(shēng)了新的火(huǒ)花，不但沒有出現外(wài)界的擔憂，還有效地提高了公司的創新能力。

組織結構精簡

聯通集團經曆過多次公司重組，機構重疊，内部矛盾日積月累。在推進混改過程中(zhōng)，聯通集團首先從改革臃腫的機構入手，公司總部帶頭精簡，“瘦身健體(tǐ)”成果超出預期。同時，組織機構精簡後對人員(yuán)安置也開(kāi)拓了創新舉措，堅持廣開(kāi)言路，讓所有幹部員(yuán)工(gōng)參與研究、讨論改革方案。最終确定了公司的四級定位，集團總部負責戰略管控+集約運營+支撐響應；省級分(fēn)公司負責戰術制定+運營組織+支撐響應；地市分(fēn)公司負責市場運營+支撐響應；縣級分(fēn)公司/網格負責銷售服務。在運營機制上提升基礎業務領域的效率，實現管理和生(shēng)産的分(fēn)離(lí)，壓縮管理層級，生(shēng)産單位開(kāi)展專業化運營、集約化支撐，簡政放(fàng)權，實現資(zī)源下(xià)沉，激發基層活力，并建立起市場化結算和退出機制。

運營機制創新

中(zhōng)國聯通在改革中(zhōng)對業務運營機制進行了大(dà)刀闊斧的改革，一(yī)是加快了業務模式的創新，推進2I2C（面向互聯網、面向個人用戶）等創新業務模式，銷售費(fèi)用和銷售通信産品成本明顯下(xià)降，以低增量成本促進業務規模效益發展。二是借助戰略投資(zī)力量加速産品互聯網化，推陳出新，以互聯網思維打造産品體(tǐ)系，通過新零售、無界零售，加快新零售互聯網化，轉向客戶爲中(zhōng)心的市場營銷體(tǐ)系，實現客戶随時、随地、随心消費(fèi)。三是打造敏捷經營模式，按地域和業務分(fēn)成小(xiǎo)的經營單元，單獨形成收入和利潤中(zhōng)心，鼓勵一(yī)線人員(yuán)直接與客戶接觸，及時将市場情況反饋給各級管理人員(yuán)，同時管理人要運用大(dà)數據、物(wù)聯網、移動互聯網、雲計算、智能化等新技術和互聯網思維，爲一(yī)線提供最精準的數據和市場發展機會，實現前後端的協同順暢。

人才激勵模式改革

中(zhōng)國聯通在改革中(zhōng)建立起限制性股票(piào)激勵計劃，邁出了國企員(yuán)工(gōng)激勵的新篇章，既吸引和留住了高端人才，同時也讓企業的經營者與國家利益、黨的利益、股東利益保持一(yī)緻。股票(piào)激勵的對象約占全體(tǐ)員(yuán)工(gōng)的3% 。通信行業本身具有技術快速叠代的特征，人才的折舊(jiù)不可同日而語，高能力需要有合理的回報進行支撐，因此聯通公司通過“績效股”模式，讓人才管理真正實現了高能力、高績效、高回報。

在中(zhōng)國聯通引領下(xià)的國企改革如今在中(zhōng)國各地拉開(kāi)了序幕，對整個國有經濟市場帶來了巨大(dà)的蝴蝶效應，各行各業在國企改革中(zhōng)不斷釋放(fàng)活力。

【名略洞察：屬于“麥田”的輝煌——在标準化實現高速發展】

全世界有三分(fēn)之一(yī)的人口以小(xiǎo)麥未主食，地球上小(xiǎo)麥播種面積合計約占播種面積的九成，人類學家們開(kāi)玩笑說不知(zhī)道是人類馴服了小(xiǎo)麥還是小(xiǎo)麥征服了人類。除了小(xiǎo)麥作爲農作物(wù)自身的優良特性以外(wài)，這與現代農業高度發達的麥田種植和管理技術有莫大(dà)的關聯。

中(zhōng)國自邁開(kāi)現代化建設的步伐以來，國企對于國内經濟發展的基礎建設的持續鞏固起到不可替代的作用，堪稱大(dà)國重器，國資(zī)企業就是引領着中(zhōng)國經濟全面穩健提升的關鍵，如同滋養着世界人口的數以萬頃計的麥田。而這同樣與從過去(qù)到現在國企不斷探索和發展的管理模式密不可分(fēn)。類比這種蓬勃發展、基業長青的生(shēng)長狀态。名略認爲國有企業從過去(qù)到現在的管理模式更類似于一(yī)個現代化的“麥田“模式。

什麽是“麥田模式”？

一(yī)個稱之爲“麥田“的模式必然是一(yī)個帶來蓬勃希望和高速發展的模式，它代表着一(yī)個企業欣欣然崛起的場景。

規範化和标準性——麥田統一(yī)的規劃

“麥田”模式最大(dà)的特點是基于高度規範性和标準化下(xià)的底層管理邏輯。在任何行業和産業初長成的階段，建立規範與标準是保障長期穩定發展的基礎。以制造業爲大(dà)頭的國企爲了保障流水線作業的最大(dà)效能，形成了明确的組織分(fēn)工(gōng)和剛性的管理機制，有效地保證了企業的管理和風險管控水平，保證了企業生(shēng)産和産品的質量，形成規範統一(yī)的企業文化，同時有利于形成了規模經濟效益。仿佛是整齊劃一(yī)的麥田一(yī)樣，保障了大(dà)型機械的标準作業，提升了土地的利用率，保障了資(zī)源利用的最大(dà)化。規範化和标準化如今仍是大(dà)部分(fēn)國企爲實現将本增效，提升企業效能的必經之路。

集體(tǐ)主義和奉獻精神——科學的田間管理

就像科學施肥和除草是科學田間管理的重要内容，中(zhōng)國國企帶有中(zhōng)國特色化的管理理念——集體(tǐ)主義。從過去(qù)到現在，中(zhōng)國人民在争取美好幸福生(shēng)活的時候從不會放(fàng)棄對群體(tǐ)利益的維護，尤其進入改革開(kāi)放(fàng)以後，個體(tǐ)的能動性得到了釋放(fàng)，閉上眼睛想象一(yī)下(xià)金黃色的麥田，我(wǒ)們不難去(qù)總結這種模式帶來的效應——在希望中(zhōng)奉獻自己的光與熱。從計劃經濟中(zhōng)走出來的國企人帶着一(yī)腔熱忱和對國家現代化建設的期待全情投入，用自己的光和熱爲中(zhōng)國經濟譜寫了重要的一(yī)章。

“麥田”模式的形成

風雲變幻，麥浪翻湧，回首40年，中(zhōng)國國企作爲中(zhōng)國經濟體(tǐ)制改革的中(zhōng)心環節，行之惟艱，今日的成就來之不易。

經濟高速發展的需求——量變是質變的基礎

1978年以來,中(zhōng)國經濟對世界經濟增長的平均貢獻率超過20%，根據國際貨币基金組織（IMF）的預測，2021年中(zhōng)經濟即使在受疫情營銷增速較低的情況下(xià)也将達到8.4%，高效快速的社會經濟發展的基礎建設需求，激活了大(dà)批中(zhōng)國國企的開(kāi)始爲了實現提質增效不斷優化自身的标準化和規範化建設，類比科學的田間管理麥田，糧食量産保障了基礎物(wù)質才能催生(shēng)進階發展。

工(gōng)業發展的需求——效率才是第一(yī)位

爲了加快現代化中(zhōng)國的建設步伐，強化國家基礎建設，滿足人民的生(shēng)活需求，中(zhōng)國工(gōng)業不斷探索前進的方向，改革開(kāi)放(fàng)的第二個十年中(zhōng)，民營企業和外(wài)資(zī)企業不斷進入中(zhōng)國市場的藍(lán)海，新鮮血液的注入推動着中(zhōng)國工(gōng)業向前進了一(yī)大(dà)步，中(zhōng)國工(gōng)業在世界工(gōng)業不斷嶄露頭角。國資(zī)企業掌握這國家資(zī)本的支持，肩負着國家發展的重任，義不容辭地成爲中(zhōng)國“制造業“的領頭人。工(gōng)業的快速發展需求對國企的企業建設管理提出了工(gōng)業化的要求，以流水線爲典型的作業模式形成了當前國有企業剛性管理的基礎形态。

此處不得不提著名的克魯格曼質疑：美國經濟學家保羅·克魯格曼曾經質疑中(zhōng)國等東亞國家經濟騰飛主要是通過大(dà)規模的資(zī)本積累和密集的勞動力投入的”流汗“方式獲得，并不是通過”靈感“（也就是技術和效率的進步）獲得。克魯格曼先生(shēng)的質疑不無道理，大(dà)規模的工(gōng)業發展确實容易讓人産生(shēng)這樣的臆測，但中(zhōng)國經濟的發展至少在今天看來已經爲自己證明了，”汗水“和”靈感“的融合作用是中(zhōng)國經濟崛起的真正原因。

社會分(fēn)工(gōng)的掣肘——人人身兼數職

社會分(fēn)工(gōng)在任何一(yī)個時代都是不斷在向精細化發展的，人口的不斷膨脹，就業需求的不斷增長，激發了更多新行業、新職業的不斷發展壯大(dà)。過去(qù)國企裏最常見的一(yī)類骨幹精英身兼數職，下(xià)得了流水線，上得了營業廳，業餘還兼文工(gōng)團，通常一(yī)個崗位的職能範圍非常大(dà)，範圍大(dà)往往也就意味着深度的缺失，不否認行業專家是存在的，但畢竟大(dà)部分(fēn)人受制于瑣碎繁多的工(gōng)作内容，還是無法成爲真正的行業專家，而話(huà)語權隻有掌握在專家手裏才更有意義。

【名略觀點：面向未來的“雨林“——在不确定性中(zhōng)破土而生(shēng)】

改革開(kāi)放(fàng)四十餘年，中(zhōng)國經濟社會發生(shēng)了翻天覆地的變化，社會資(zī)本不斷壯大(dà)，新業态、新科技不斷發展，從過去(qù)的國企一(yī)家獨大(dà)到今天百花齊放(fàng)，市場化經濟帶來了更多的可能性，國企在這樣的環境下(xià)面臨着巨大(dà)的挑戰，未來的國企更需要審視自身，加快轉型的步伐，跟上時代的步伐。名略認爲，當下(xià)的國企要突破自身謀發展，更需要轉變向“雨林模式”。

什麽是雨林模式

“雨林”模式指的是一(yī)種全新的基于現在的社會形态和經濟發展趨勢的組織生(shēng)态，“雨林”本身聽(tīng)起來就是略帶着靈動、野性和自由的名詞，現代人對于雨林的幻想和向往或許就像當今的年輕人對于自己理想中(zhōng)企業的自我(wǒ)期待——靈動的、自驅的、創新的，在不确定性中(zhōng)破土而生(shēng)的。

更模糊自由的組織的組織邊界——自由擴展的邊界

累計到2020年将近70%的中(zhōng)央企業通過引入各類社會資(zī)本的形式開(kāi)始實施混改，混改企業中(zhōng)有70%已經實現了利潤的全面增長，從2015年《中(zhōng)共中(zhōng)央、國務院關于深化國企改革指導意見》22号文發布以來，混改政策體(tǐ)系逐步完善，進入了“以混促改”的2.0階段。社會資(zī)本的不斷拓展這國企是市場化經濟環境中(zhōng)的探索範圍，新的業态、新的業務不斷沖擊着國有企業，從外(wài)向内激活着企業的活力。雨林的壯大(dà)靠的是包容和接納，組織的邊界随着自身的成長不斷拓展，哪裏有好的土壤，哪裏有适合生(shēng)長的環境，雨林就向哪裏拓展，周圍的樹(shù)叢不斷被納入雨林中(zhōng)，成爲雨林共生(shēng)系統的一(yī)部分(fēn)。如今的國有企業要想走向市場化，必須突破過去(qù)的體(tǐ)制禁锢，像熱帶雨林一(yī)樣，不斷探索自我(wǒ)的邊界，以自身爲中(zhōng)心，去(qù)創造以産業、行業爲拓展範圍的共生(shēng)系統，實現上下(xià)遊資(zī)源的整合。

更多樣化的人才梯隊構成——迎接新物(wù)種的誕生(shēng)

随着第一(yī)批“00後”即将步入社會，不得不去(qù)想象新的社會思潮和用工(gōng)趨勢将會出現。和過去(qù)在集體(tǐ)主義和奉獻精神中(zhōng)長大(dà)的人群有所不同，以90後、00後爲代表的年輕人從小(xiǎo)享受着改革開(kāi)放(fàng)帶來的紅利和現代化建設帶來的便利生(shēng)活，尤其是一(yī)出生(shēng)就在網絡時代的“00後”，他們能接觸更多的信息資(zī)源，看到更廣闊的世界，更具有天馬行空的想象力，對于自我(wǒ)價值的認同需求更強烈。當下(xià)的國企同樣也面臨着這群“新興人類”闖入的挑戰，甚至比其他企業面臨更大(dà)的挑戰：如何讓國企醇厚的曆史氛圍和青年勞動力的創造力相輔相成？名略多年來服務的客戶中(zhōng)不乏以國家電(diàn)網爲代表的王牌國企，多年的咨詢生(shēng)涯中(zhōng)也不乏國企不斷探索建立以青年骨幹人才爲主的人才梯隊的案例，以國家電(diàn)網公司爲例，各個網省、地市公司在與名略咨詢的深度合作中(zhōng)都積極開(kāi)展了青年人才的培養計劃，不斷豐富青年人才的成長路徑和職業發展通道，建立起符合新時代電(diàn)力人才需求的人才标準，運用數字化手段不斷提升培訓體(tǐ)系的實用性和針對性。

更具養分(fēn)的組織管控規則——提供陽光和雨露

“我(wǒ)負責陽光雨露，你負責茁壯成長。”這句話(huà)用來形容“雨林”模式再貼切不過了。孕育創新思想和人才的環境需要組織從人才出發，鼓勵創新，提升激勵。近年來，諸多的國企都以黨中(zhōng)央“人才強國”的核心思想踐行着“人才強企”，以人才爲驅動，推動市場化的績效管理和薪酬激勵機制落地，不斷推動行業人才梯隊的建設。2017年4月19日，上海聯合産權交易所發布了東航集團旗下(xià)的東方航空物(wù)流有限公司的增資(zī)方案項目，包括引入社會資(zī)本和員(yuán)工(gōng)持股計劃，以中(zhōng)高層管理人員(yuán)和核心骨幹爲主，通過員(yuán)工(gōng)持股平台持有東航物(wù)流10%的股份，起到了極大(dà)的人才激勵作用，同時激活了組織的股權結構活力，讓公司和員(yuán)工(gōng)實現了共進退。以東航物(wù)流爲典型的諸多國企都在逐步探索如何在外(wài)部經濟環境專變自身組織變革的同時給予人才更多的激勵。

爲什麽要轉向“雨林”模式

科技發展的助力——人類有了新“夥伴”

新增長理論認爲當前經濟增行主要來自于技術的進步或人力資(zī)本積累的提升，也就意味着，技術和人才對于經濟發展的驅動性比過去(qù)更強，内生(shēng)增長成爲決勝因素。随着IT技術和AI技術的不斷發展，更多的智能化應用進入人們的視野中(zhōng)，成爲了人類賴以共事的新“夥伴”。以審計工(gōng)作爲例，過去(qù)一(yī)個審計師要盤算乳品企業的資(zī)産該如何進行呢？去(qù)内蒙古草原數牛。如今隻需要無人機加上圖像識别技術。有了這些新技術，勞動力得到了大(dà)量的解放(fàng)，機器替代了事務性的工(gōng)作，無數的集團企業開(kāi)始建設以數據 互聯爲基礎的數據互聯中(zhōng)心，實現财務管理共享、人力管理共享。脫離(lí)了瑣碎事務，思妙想和更具有價值的決策就從這些被解放(fàng)的人腦中(zhōng)應運而生(shēng)。

産業結構變化——互聯網經濟的崛起

中(zhōng)國的産業結構這些年産生(shēng)了世界矚目的變化，以短視頻(pín)爲例，中(zhōng)國的短視頻(pín)發展出了一(yī)個龐大(dà)而具有生(shēng)命力的産業環境。從城市到鄉村(cūn)，互聯網帶來的整個行業的巨變影響着每一(yī)個中(zhōng)國人的生(shēng)活習慣。再回到關于“汗水”和“靈感“的讨論中(zhōng)，也許當下(xià)的中(zhōng)國，以要素貢獻率TFP爲主的貢獻更加引人注目，中(zhōng)國”靈感“正向世界發出耀眼的光芒。資(zī)本對經濟增長的貢獻率随着時間推移呈現先升後降的“倒U型”走勢，而市場潛能和勞動力質量的影響不斷提升，一(yī)方面中(zhōng)國逐步在實現跨行業和區域的強強聯合，技術和管理在不同的領域靈活流動；另一(yī)方面，到2016年也就是國企混改元年，勞動力質量的相對貢獻率(51.90%)已經超過勞動力數量的貢獻率(48.09%)。這樣的變化趨勢是因爲諸多國企不斷打破組織的禁锢，充分(fēn)實現了行業的資(zī)源整合，提高資(zī)源的利用率。

社會分(fēn)工(gōng)精細化——專業更專精

不難發現如今的社會分(fēn)工(gōng)比過去(qù)更加精細。一(yī)條簡單的短視頻(pín)，需要一(yī)整個專業分(fēn)工(gōng)團隊完成，包含内容策劃、攝影攝像、後期剪輯、媒體(tǐ)公關等等。專業的專精就意味着高校将投入更多的科研教育資(zī)源到細分(fēn)行業中(zhōng)，支持社會發展和就業需求的增長；而人才也會擁有更多的潛能在細分(fēn)的行業成爲專家，提供更可靠的專業建議。如何将這些時勢造就的專業人才的積極性調動起來，是國企當前喚醒沉睡的人力資(zī)源的關鍵所在。

【名略方法：釋放(fàng)組織發展新活力】

通過梳理148家（央企81家、地方國企67家）成績突出的“雙百企業”的經驗事例材料，針對企業所提及的改革措施進行全文本詞頻(pín)分(fēn)析後發現“雙百行動”中(zhōng)最備受關注三大(dà)核心内容施依次是：

名略基于深入研究和多年積澱，針當下(xià)國有企業發展的核心痛點和普遍困境，基于諸多行業領先的國企已經做出的卓越變革，提出了助力國有企業深化改革，釋放(fàng)組織發展新活力的“四部曲”。

組織運營新模式

在數字技術和全球競争的浪潮之下(xià)，企業不僅面對着前所未有的廣闊市場和前所未見的創新工(gōng)具，也同時需要接受加劇的風險、激烈的競争以及全新的思想理念等多重挑戰。面對新的業态企業必須探索新型組織方式，激發創新力，組建高效能團隊，驅動企業跨越式發展。

公司治理新格局

過去(qù)人們形容國有企業是“戴着鐐铐跳舞”，國有企業在市場化競争環境下(xià)最直接的的“松綁”方式就是打造新的公司治理格局，借助外(wài)力，從内向外(wài)破土而生(shēng)。一(yī)是要關注以自身的戰略規劃爲核心，明确股權結構，合理引入外(wài)部資(zī)本參與混合所有制改革，實現築巢引鳳，形成戰略同盟陣線；二是要分(fēn)層推進，結合企業自身規模和産業結構，從基層到頂層逐步實現改革落地；三是要關注股權流動性，合理設計實施治理機制，建立健全企業治理機制，确保企業市場主體(tǐ)地位，落實法人治理結構，并建立起職業經理人制度，保障國有資(zī)本控制力的同時實現做大(dà)做強。

激勵約束新機制

國有企業在面臨組織變革的時候需要建立起具有強激勵作用的新機制，同時還要應對組織變革過程中(zhōng)涉及到混改資(zī)産選擇、員(yuán)工(gōng)安置分(fēn)配等問題，上下(xià)不同欲内部難以達成共識的困境，除了明确崗位價值，建立科學量化标準，打通職業發展通道，實現差異化報酬，建立績效爲核心的價值兌現體(tǐ)系，還可以通過長效激勵釋放(fàng)企業應對資(zī)本市場變化的正向積極信号，同時長效激勵能夠以回饋員(yuán)工(gōng)的形式促進員(yuán)工(gōng)與組織的“共生(shēng)”。有效的股權激勵能夠起到優化薪酬結構的作用，提升薪酬帶來的滿足感，滿足優秀人才的價值體(tǐ)現，保障人才的未來發展，是企業上升期間夯實人才梯隊的“定心丸”。

用工(gōng)管理新理念

國有企業在變革過程中(zhōng)應當加快市場化用工(gōng)機制的建設，名略認爲未來國有企業要建立真正的“雨林模式”，在人才管理上應當破除過去(qù)的用工(gōng)管理理念，提升人才隊伍的競争力，實現幹部能上能下(xià)，員(yuán)工(gōng)能進能出，從身份管理轉向崗位管理，人才作爲企業發展的核心因素，必然要轉向更加具有市場化、靈活多樣的用工(gōng)管理模式，應當從市場化用工(gōng)的六大(dà)環節出發，進行全面的改革提升。

【結束語】

國有企業的變革是邁向市場化經濟的一(yī)大(dà)步，在中(zhōng)國聯通等國有企業的引領下(xià)已經拉開(kāi)了國企混改的序幕。改制的藍(lán)圖很美好，但是未來國有企業的改革深化和落地依然需要邁過許多坎，随着改革的進程不斷發展，必然會催生(shēng)更多不同的發展路徑和創新模式。幫助國有企業識别自身在中(zhōng)國特色社會主義市場經濟環境中(zhōng)的優勢和危機，破土而生(shēng)釋放(fàng)組織新活力，實現價值的持續增長，讓國企在市場化經濟環境中(zhōng)大(dà)放(fàng)異彩的同時引領中(zhōng)國經濟的不斷向前發展，是名略作爲中(zhōng)國本土專業咨詢企業的價值所在。

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