本文重點研究四個問題：

1. 爲什麽很多企業都在談創新，但隻有少數企業能成功？——淺層的思想隻關注表面，企業需要洞悉底層邏輯。

2. 隻有高科技企業才能創新成功麽？——并非如此，阻礙組織創新的關鍵不在于技術。

3. 推動創新成效需要什麽樣的條件？——企業需要根據自身的資(zī)源和發展階段量力而行。

4. 如何打造創新型組織？——注入足夠的多樣性，創新會自己“生(shēng)長”出來。

【字節跳動：創新型組織運行的底層邏輯】

近年來，“字節跳動”（ByteDance）公司成爲移動互聯網時代最受關注的企業之一(yī)。從成立之初200萬人民币的注冊資(zī)本成長爲市值千億的企業，9年來字節跳動急速增長，不僅發展速度飛快，而且形成了一(yī)個跨領域的強大(dà)的産品矩陣。創新無疑是這家公司高速增長的關鍵動力。

字節跳動公司的整個團隊已經達到了10萬人，更令人驚歎的是：這麽龐大(dà)的團隊還依舊(jiù)保持極強的創業創新活力。名略咨詢基于多年企業管理咨詢經驗，以企業價值增長的視角審視目前國内領先企業的創新之道。

重視組織創新文化引領：鼓勵員(yuán)工(gōng)擁抱變化，盡量讓多元聲音發聲，字節跳動有個類似内部論壇的頭條圈，員(yuán)工(gōng)可以匿名發言。公司還有一(yī)個内部活動叫“産品吐槽大(dà)會”，爲了保障信息不扭曲。這個活動兩周搞一(yī)次，主題就是吐槽自己公司的産品。當然吐槽自己的同時，一(yī)定會帶有對競争産品的贊美和欣賞。這些組織層面的制度，其實都在去(qù)權威，去(qù)忌諱，讓信息流通沒有心理障礙，讓多元的聲音可以發出來，對不同想法的員(yuán)工(gōng)給予尊重和鼓勵。

字節跳動公司創新底層邏輯示意圖

打破組織和管理邊界：不同于一(yī)般互聯網公司按照項目分(fēn)組的方式，字節跳動旗下(xià)可以分(fēn)成中(zhōng)台和前台兩大(dà)業務條線，其中(zhōng)中(zhōng)台主要包括增長、商(shāng)業和技術三個部門，增長主要對接所有産品的用戶增長獲取，形成了今日頭條特有的、普适性的方法論，集技術團隊、運營團隊和産品團隊一(yī)體(tǐ)的增長團隊目前是國内最頂尖的增長黑客團隊；商(shāng)業化部門主要負責産品的變現工(gōng)作，在這樣扁平化柔性組織體(tǐ)系下(xià)，字節跳動的前台團隊均非常小(xiǎo)，一(yī)個産品的拉新、留存和變現由中(zhōng)台部門負責實現，前台部門隻需要10人以下(xià)便可以組建一(yī)個小(xiǎo)型的産品團隊，協作效率極高，更加容易打通部門之間的信息壁壘。

增加組織人才密度：該公司擁有大(dà)量多元化精英，他們年輕，富有浪漫理想主義和務實現實主義的精神，思維活躍，在包容的氛圍下(xià)，不同思維模式碰撞頻(pín)繁，不斷創造出新的火(huǒ)花，實幹出奇迹。業務發展早期，創始人更是親自參與找人，他們更青睐超強學習能力、視野開(kāi)闊、心智成熟的成年人，找到最合适的人，學曆、相關經曆、title不那麽重要。一(yī)個企業裏面如果人才數量和質量不高，員(yuán)工(gōng)不具備創造性思考和解決問題的能力，很難打造創新能力。

在字節跳動公司業務快速增長的同時，公司高層聚焦組織的包容性、靈活性和多元性，最爲關鍵就是讓企業跑通創新的底層邏輯：員(yuán)工(gōng)想這麽做，有能力那麽做，環境允許他那麽做。

【名略觀點：矩陣式創新——創新型組織的進化形态】

爲什麽打破組織邊界這麽難？名略咨詢結合大(dà)量的創新受阻案例進行分(fēn)析，深究其根本原因在于組織僵化，缺乏創新的驅動力。組織心智一(yī)旦形成，行爲模式很難做出改變。即使短暫性地做出調整，也會迫于思維慣性重新回到原來的老路上去(qù)。因爲創新成本和風險高，需要花更多時間去(qù)思考，可能還會違背現有的流程和制度，承擔失敗的風險，被懲罰，觸及個人的利益，這些因素導緻員(yuán)工(gōng)不願意輕易創新。公司成立時間越長，業務和組織變化少，内部機制越僵化，創新阻力越大(dà)。

很多企業要求員(yuán)工(gōng)創新，但是管理機制根本不允許。一(yī)是自上而下(xià)的科層制組織對創新阻力大(dà)：管控過度強調标準化和一(yī)緻性，無法敏捷應對市場和變化，決策瓶頸和一(yī)味唯上，即使想要做點創新，層層審批下(xià)來，早就沒有先發優勢。二是信息不流動，缺乏開(kāi)展創新工(gōng)作的關聯信息：内部的信息、權利比較集中(zhōng)于管理團隊，信息孤島現象嚴重，不同部門之間的信息都難以流動，員(yuán)工(gōng)甚至很難獲取開(kāi)展常規工(gōng)作的信息，更何況進行創新。

矩陣式創新的基礎在于打破組織邊界

什麽是矩陣式創新？經過大(dà)量的創新案例研究，名略基于科研機構組織創新的實踐，在布雷克&穆頓的組織發展管理幹預立方體(tǐ)模型的基礎上，優化三大(dà)維度，從X軸（創新方向）、Y軸（創新相關方）、Z軸（創新時間規劃），形成立方體(tǐ)模型的三大(dà)支撐軸，首創性提出“矩陣式”創新模型（參見下(xià)圖），重點解決企業創新過程中(zhōng)的孤島現象、動力不足、模式缺乏等問題，在創新思路上提出“協同式創新”和“開(kāi)放(fàng)式創新”。

矩陣式創新模型示意圖

協同式創新和開(kāi)放(fàng)性創新是關鍵内涵所在，通過打破組織邊界，以創新目标爲導向，整合内外(wài)部組織資(zī)源開(kāi)展創新工(gōng)作，體(tǐ)系性解決以往科層式的組織壁壘，保障創新工(gōng)作持續推進。

創新型組織進化示意圖

矩陣式創新模型可以促使企業從自組織→平台組織→生(shēng)态組織的進化，從而在企業價值增長的同時匹配對應的組織形态。

【名略洞察：因地制宜，尋找适合創新的“沃土”】

企業/組織創新的驅動因素：名略咨詢深入研究谷歌、蘋果、特斯拉、華爲、亞馬遜等創新企業的成功案例，總結提煉出創新型組織的關鍵三要素：創新文化、創新人才和創新機制。

組織創新驅動的三大(dà)要素

創新文化：創新型組織的管理者能夠在内部形成一(yī)種默契的文化，包容與支持團隊成員(yuán)不斷探索、不斷嘗試，才能夠保障組織不斷創新。鼓勵探索和包容失敗的思維模式，需要企業組織，尤其是核心管理團隊養成這種默契以及評價習慣。鼓勵探索與寬容失敗的思維模式有以下(xià)幾個核心内容：第一(yī)，在企業價值共識約束下(xià)的自由發揮；第二，獎勵探索；第三，包容失敗。華爲每年把銷售收入的10%～15%投入到研究和開(kāi)發中(zhōng)，這是一(yī)個巨大(dà)的數字。其中(zhōng)30%用于研究，研究是一(yī)項不确定性的工(gōng)作，需要鼓勵探索與冒險，華爲設定的一(yī)個收斂值是0.5，也就是說，允許有50%的失敗。在華爲看來，這不叫失敗，叫探索。一(yī)個包容失敗的創新文化，才會有如此巨大(dà)的競争力與增長能力。

創新人才：組織需要多元化的團隊成員(yuán)，并且能夠快速學習和優化叠代。然而，大(dà)多數人的思維本身是滞後于外(wài)部環境變化的，大(dà)家更願意相信以往的經驗，哪怕環境變化，還是用慣性思維解決新問題。同時組織在現實運行中(zhōng)會面臨各種問題從而埋沒人才，例如過于急功近利，希望短時間内可以産生(shēng)明顯的效果，但是創新成果是需要市場孕育一(yī)定的周期才能生(shēng)長出來；創新團隊與傳統業務團隊混合作業，缺乏獨立運行的空間，在關鍵問題上經常産生(shēng)矛盾從而導緻創新想法“流産”……激發創新人才的價值需要方法和耐心，不能隻喊口号，不提供資(zī)源、空間和機會，否則創新型人才會心灰意冷從而流失。相反，真正的創新人才不拘泥于現狀，能夠給組織帶來巨大(dà)的驅動力。

創新機制：工(gōng)業時代要求企業高效執行，數字化時代則要求企業靈活創新。随着時代更替，企業的價值創造方式也在變化。通過靈活叠代進化的組織模式來支撐企業的價值實現，是順勢而上的關鍵。同時，企業能夠“培養出”不停複盤學習、試錯叠代的組織進化能力與動态視角，則是持續存活的關鍵。創新的機制要求組織打破邊界，僅有分(fēn)工(gōng)不行，還需要更加靈活、密集的協同，解決這個難題的途徑是用協同提升分(fēn)工(gōng)，要求每一(yī)個成員(yuán)能夠用系統思維和整體(tǐ)意識來對待自己的分(fēn)工(gōng)，用配合他人、達成整體(tǐ)績效作爲自己的工(gōng)作準則，在組織内部有奉獻，才會有價值創造。

判斷企業是否具備創新的條件/基礎：

創新需要“土壤”、“養分(fēn)”和“陽光”。土壤代表創新的文化氛圍，“養分(fēn)”代表市場的機會，陽光則代表創新的想法，要想開(kāi)花結果，三者缺一(yī)不可。以創新的國度以色列爲例，雖然以色列在原創性方面處于世界前列，但受限于國内市場空間狹小(xiǎo)，創新應用效果并不顯著，相比之下(xià)，以美國矽谷爲代表的創新型組織，微軟、特斯拉、谷歌、甲骨文等要素具備，因此創新方面一(yī)直處于領先地位。

名略認爲，創新的前提首先是主業穩定，能夠産生(shēng)持續的現金流，基于這條“主幹”才能分(fēn)化出新的分(fēn)支出來，因此，名略梳理出企業是否具備創新的條件如下(xià)：

【名略方法：打造創新型組織的三部曲】

這個時代多變、不确定，随時變化，除了創新，根本沒有其他途徑。“标杆”企業沒有了，需要我(wǒ)們自己摸着石頭過河，去(qù)尋找發展的方向。創新發展變成了每個企業都面臨的“困難而正确的道路” ，時代考驗的是企業面對“不确定性”問題的處理能力。名略咨詢基于創新研究的經驗和積累，提出打造創新型組織的“三部曲”：

組織創新“三部曲”示意圖

重構多樣性的人才團隊：第一(yī)，以任務團隊結構取代層次結構。打破專業分(fēn)工(gōng)和等級制的組織結構，減少管理層次和職能部門，強化内部信息交流與溝通，突出平等、速度與效率，以任務團隊結構取代層次結構，按照顧客的需要而不是按照職能來進行組織，從而形成以工(gōng)作小(xiǎo)組、團隊爲基本單元的組織結構，強化組織對于外(wài)界的反應速度，适應變革的持續性。第二，不斷調整組織實現目标的方式。目标是組織發展的動力，是組織最終的價值體(tǐ)現。不同時期，人員(yuán)組成、外(wài)部市場以及組織結構的不同使得實現目标的方式存在差異。互聯網時代，環境的動态性更使得組織目标實現方式存在多樣性，比如在發展穩定時采取主動性措施，在動蕩時采用穩健性措施等。不同時期企業要及時調整實現，保證在成本最小(xiǎo)化的基礎上實現組織目标。第三，鼓勵和包容團隊差異化專業人才，成熟業務往往追求同頻(pín)和效率，團隊大(dà)多數是具有相似特征的成員(yuán)，但是新興業務需要打破原有的思維慣性，從績效導向轉變爲價值導向，這就要求組織團隊有更多不同的想法，多元互補，才能實現從0到1的創新。

完善靈活性的協同機制：第一(yī)，以自驅爲導向，圍繞價值創造目标進行網絡化協同。互聯網的本質是連接、開(kāi)放(fàng)、協作、分(fēn)享，首先因爲對他人有益，所以才對自己有益。創新型組織建設需要改變以往各自爲政的局面，不再按部就班地完成KPI，而是圍繞高價值的目标快速融合和優化叠代，一(yī)個好的生(shēng)态系統必然是不同物(wù)種有不同分(fēn)工(gōng)，最後形成配合，而不是所有物(wù)種都朝一(yī)個方向進化。第二，運用信息技術協調成員(yuán)之間的關聯而非控制。組織管理者的職能從控制轉向支持、從監督轉向激勵、從命令轉向指導。組織管理者需要借助網絡信息技術以幫助組織成員(yuán)進行自我(wǒ)管理。例如，建立信息平台，幫助成員(yuán)在相互尊重與信任的基礎上進行知(zhī)識與資(zī)源共享，協作完成組織目标。

構建實效性的專業智庫：第一(yī)，以智庫賦能内部高效協同，在創新型組織中(zhōng)，智庫的作用并不在于爲外(wài)部提供專業化的建議，而是基于不同業務需求中(zhōng)存在的共性問題，能夠快速地支持一(yī)線人員(yuán)更好地完成任務，比如精準化的提醒、個性化的策略推送等，更好地爲一(yī)線員(yuán)工(gōng)賦能。一(yī)方面可以節省大(dà)量的時間讓業務人員(yuán)可以從繁雜(zá)是事情中(zhōng)脫離(lí)出來，思考創新和改進的方向，另一(yī)方面實效性的知(zhī)識庫對于提升服務的質量也有很大(dà)的促進作用，客戶感知(zhī)和體(tǐ)驗好，願意購買我(wǒ)們的服務，會形成一(yī)個正向反饋，爲創新提供足夠的“養分(fēn)”和“激勵”。第二，以智庫連接外(wài)部生(shēng)态價值網絡，價值鏈理論使企業建立了内外(wài)部産業價值鏈和商(shāng)業價值鏈的思維空間，使企業不再僅僅把眼光近距離(lí)地放(fàng)在上遊供應價格與成本、下(xià)遊流通價格與收益上，而是放(fàng)在整個價值鏈的成本、效率和價值創造活動上，組織的價值鏈能力不僅是企業的内在能力，而且包括外(wài)部競争力。創新型組織需要價值鏈的封閉循環，建構開(kāi)放(fàng)性的價值網絡，這樣才能強化産業價值鏈上更加細緻的專業化分(fēn)工(gōng)和協調技術的演進。

【結語】

不确定性時代，外(wài)部環境形勢變化越來越快，企業組織要跨越這種非連續性，必然要打造創新型組織，字節跳動的案例表明，隻有透過紛繁複雜(zá)的表象，深挖背後組織創新的底層邏輯，才能讓創新“落地生(shēng)根，開(kāi)花結果”。值得注意的是，創新自帶階段性屬性，即便在當下(xià)有效的經驗方法未來同樣可能失效，所以“與時俱進”是社會組織發展的必然選擇，但是思維的慣性和現實的局限往往後産生(shēng)巨大(dà)的阻礙，這需要組織具備更大(dà)的決心和創新的動力，擺脫路徑依賴，進化成爲創新型組織，從而實現可持續的價值增長，這也是名略咨詢緻力于企業價值增長的目标之所在。

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